اختتمت فعالية فعالية ( المنتدى الوطني للحوكمة في القطاع غير الربحي لعام ٢٠٢٤م) ، والذي تم تنظيمه من قبل( كاف الانسانية) بالشراكة مع (الشبكة الإقليمية للمسؤولية الاجتماعية) و( مكتب ترويج الاستثمار والتكنولوجيا التابع لمنظمة الأمم المتحدة للتنمية الصناعية- اليونيدو) يوم امس السبت بحضور شرفي لوزير التنمية الاجتماعية بمملكة البحرين سعادة السيد أسامة بن أحمد خلف العصفور وقيادات بحرينية وعربية رفيعة المستوى، وقد شارك عبيدلي العبيدلي ( مستشار متطوع مكتب ترويج الاستثمار والتكنولوجيا التابع لمنظمة الأمم المتحدة للتنمية الصناعية (اليونيدو)) بورقة عمل في المؤتمر بعنوان " الروابط بين الحوكمة والمنظمات التي لا تهدف إلى الربح " ، وفيما يلي نص الورقة :
الروابط بين الحوكمة والمنظمات التي لا تهدف إلى الربح تتضمن العلاقة بين الحوكمة والمنظمات غير الربحية العديد من المكونات الرئيسية الهيكلية والوظيفية. وفي نطاق أداء المنظمات غير الربحية ، تشير الحوكمة عموما إلى الأنظمة والعمليات التي تحدد الاتجاه العام للمنظمة، وفعاليتها ومساءلتها وسيطرتها. فيما يلي بعض الروابط والجوانب الملموسة للحوكمة داخل المنظمات غير الربحية:
１. مجلس الإدارة: العلاقة الأكثر مباشرة بين الحوكمة والمنظمات غير الربحية هي من خلال مجلس إدارتها. يشرف مجلس الإدارة على أنشطة المنظمة ويضمن أنها تؤدي مهمتها بفعالية ومن خلال قيمها والتزاماتها القانونية. يضع أعضاء مجلس الإدارة السياسات ويوجهون التوجه الاستراتيجي للمنظمة ويتخذون قرارات حاسمة بشأن تطوير البرامج والإدارة المالية والموظفين.
２. المساءلة القانونية والأخلاقية: من طبيعة آليات أداء المنظمات غير الربحية الامتثال للقوانين واللوائح التي تحكم أنشطتها. وهذا يشمل الالتزام بمتطلبات حالة الإعفاء الضريبي، ولوائح جمع التبرعات، وقوانين التوظيف، وما إلى ذلك. تضمن هياكل الحوكمة أن تحافظ المنظمة على معاييرها القانونية والأخلاقية، بما في ذلك الشفافية والمساءلة أمام أصحاب المصلحة.
３. التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء: تتضمن الحوكمة الفعالة في المنظمات غير الربحية تحديد الأهداف الاستراتيجية وقياس الأداء مقابل تلك الأهداف. وتعمل مجالس الإدارة وفرق القيادة معا لوضع خطط استراتيجية توجه أنشطة المنظمة وتراقب التقدم المحرز نحو تحقيق رسالتها وأهدافها.
４. الرقابة المالية: ترتبط الحوكمة ارتباطا وثيقا بالإدارة المالية في المنظمات غير الربحية. عادة ما يكون لدى مجلس الإدارة لجنة مالية تشرف على الميزانية والتخطيط المالي وإعداد التقارير المالية وإنشاء ضوابط داخلية لحماية أصول المنظمة. وهذا يضمن الاستقرار الاقتصادي والمساءلة.
５. إدارة المخاطر: هياكل الحوكمة مسؤولة عن تحديد وتقييم وإدارة المخاطر التي يمكن أن تؤثر على المنظمة. ويشمل ذلك المخاطر الداخلية (مثل عدم الاستقرار المالي أو قضايا الموظفين) والمخاطر الخارجية (مثل التغييرات في المشهد القانوني أو التمويلي).
６. علاقات أصحاب المصلحة: تتضمن الحوكمة في المنظمات غير الربحية إدارة العلاقات مع مختلف أصحاب المصلحة، بما في ذلك المانحين والمتطوعين والعملاء وعامة الناس. مجلس الإدارة والقيادة مسؤولان عن ضمان تواصل المنظمة بشكل فعال مع أصحاب المصلحة والعمل على كسب ثقتهم ودعمهم.
７. تخصيص الموارد: تتضمن الحوكمة قرارات بشأن تخصيص الموارد بشكل أكثر فعالية لتحقيق أهداف المنظمة. وهذا ينطوي على تحديد أولويات البرامج، وتأمين التمويل، واتخاذ القرارات بشأن النفقات التي تتماشى مع مهمة المنظمة وأهدافها الاستراتيجية.
８. الامتثال وإعداد التقارير: تخضع المنظمات غير الربحية لمتطلبات إعداد تقارير محددة تضمن أنها تعمل بشفافية ومن خلال مهمتها. تضمن هياكل الحوكمة الامتثال لهذه المتطلبات، بما في ذلك إعداد وتقديم البيانات المالية السنوية والإقرارات الضريبية والتقارير الأخرى إلى الوكالات التنظيمية.
في جوهرها ، تشمل حوكمة المنظمات غير الربحية مجموعة واسعة من الأنشطة والمسؤوليات الحاسمة لنجاحها واستدامتها. تضمن الحوكمة الفعالة أن تعمل المنظمات غير الربحية بنزاهة ومساءلة وتوافق مع مهمتها وأهدافها ، مما يزيد من تأثيرها على مجتمعاتها.
مسيرة العلاقة
تمتد العلاقة بين الحكومات والمنظمات غير الربحية (NPOs) إلى حد بعيد في التاريخ. إذ تعود العلاقة بين الحوكمة والمنظمات غير الربحية إلى أصول القطاع غير الربحي. إن مفهوم العمل الخيري المنظم والعمل الخيري والجمعيات التطوعية موجود منذ قرون عبر الثقافات والمجتمعات المختلفة. ومع ذلك ، فإن إضفاء الطابع الرسمي على هذه العلاقة ، بشكل رئيسي من خلال الأطر القانونية وممارسات الحوكمة المنظمة ، بدأ في التبلور بشكل أكثر وضوحا مع ظهور القطاع غير الربحي الحديث في القرن 19 وأوائل القرن 20th.
فيما يلي تفصيل لبعض المحطات التاريخية الرئيسية:
التعاون المبكر:
• الحضارات القديمة: حتى في المجتمعات القديمة، خدمت المعابد والجماعات الدينية والمنظمات الخيرية الاحتياجات العامة ، غالبا بدعم ضمني أو غير رسمي من الحكام. على الرغم من أن هذه التفاعلات ليست بالضبط "الحكومة" بالمعنى الحديث ، إلا أنها توضح الأشكال المبكرة للتعاون.
• أوروبا في العصور الوسطى: لعبت الأديرة والأوامر الدينية أدوارا حاسمة في التعليم والرعاية الصحية والرعاية الاجتماعية ، حيث تلقت الدعم من الملوك والسلطات المحلية.
• التجربة الإسلامية: حرص الإسلام منذ انطلاقته على ضمان توفير البيئة الملائمة لازدهار عمل المنظمات غير الربحية. بدأت أنوية ذلك في المرحلة المبكرة من تأسيس الدولة الإسلامية، اتسمت بالمبادرات الفردية، لكنها نطورت لاحقًا بعد تأسيس "الوقف". وتنتشر اليوم مجموعة من المؤسسات الخيرية النشطة بمقاييس إسلامية معاصرة، لا تتوخى الربح وحريصة على الحفاظ على أدائها المتميز المجدي دون التفريط بقيم، وأسس، ومقاييس الحوكمة، بأطرها الحديثة التي لا تتعارض والشريعة الإسلامية السمحاء. ومنظمات من مستوى "كاف"، و"الشبكة الإقليمية للمسؤولية المجتمعية" أمثلة ناجحة مبهرة، وبمقاييس عالمية معاصرة، على تطبيق مثل تلك العلاقة بشكل متميز، ومبدع، ومستمر، ومتنام في آن.
إضفاء الطابع الرسمي والاعتراف:
• القرنان 18 و 19: مع صعود الدول القومية الحديثة وزيادة التعقيد المجتمعي ، ظهر الاعتراف الرسمي بالكيانات غير الربحية. بدأت الأطر القانونية والإعفاءات الضريبية للمنظمات الخيرية في الظهور ، مما أدى إلى توطيد العلاقة.
• الإصلاحات الاجتماعية في القرن 19: جلبت الثورة الصناعية والتحضر تحديات اجتماعية، مما أدى إلى إنشاء العديد من المنظمات غير الحكومية التي تركز على الفقر والتعليم والعدالة الاجتماعية. وكثيرا ما تفاعلت الحكومات مع هذه المجموعات، وقدمت في بعض الأحيان التمويل أو تعاونت في المبادرات.
التحديث والتوسع:
• دولة الرفاهية في القرن العشرين: شهد القرن العشرون توسع مشاركة الحكومة في الرعاية الاجتماعية ، مما أدى إلى زيادة الشراكات والعقود مع المنظمات غير الحكومية لتقديم الخدمات. واكتسب مفهوم "القطاع الثالث" (ما وراء الحكومة والقطاع الخاص) أهمية كبيرة.
• أواخر القرنين 20 و 21: عززت العولمة والتحديات الاجتماعية المعقدة مثل تغير المناخ وحقوق الإنسان المزيد من التعاون بين الحكومات والمنظمات غير الحكومية. تلعب المنظمات الدولية مثل الأمم المتحدة والهيئات الإقليمية دورا مهما في هذا التفاعل.
الولايات المتحدة ، على سبيل المثال ، بدأ الاعتراف القانوني للمنظمات غير الربحية ووضعها المعفى من الضرائب في إضفاء الطابع الرسمي في أوائل القرن 20 . كما تضمن قانون الإيرادات لعام 1913 ، الذي أنشأ ضريبة الدخل الفيدرالية ، أحكاما للإعفاءات الضريبية لأنواع معينة من المنظمات ، والتي وضعت إطارا قانونيا أساسيا للقطاع غير الربحي. استلزم هذا الاعتراف القانوني تطوير هياكل الحوكمة داخل هذه المنظمات لضمان الامتثال للقوانين واللوائح وإدارة الموارد بفعالية والوفاء بمهامها.
عندما أصبحت المنظمات غير الربحية أكثر عددا وأدوارها المجتمعية أكثر أهمية ، أصبحت الحاجة إلى الحوكمة الفعالة واضحة بشكل متزايد. أدى ذلك إلى تطوير أفضل الممارسات والمبادئ التوجيهية وحتى التشريعات التي تهدف إلى تحسين الحوكمة في القطاع غير الربحي. على سبيل المثال، كان لقانون ساربينز أوكسلي لعام 2002، بينما يستهدف في المقام الأول إدارة الشركات، آثار على إدارة المنظمات غير الربحية من خلال وضع معايير جديدة للممارسات المالية والمساءلة.
تأثر تطور الحوكمة في القطاع غير الربحي بعوامل مختلفة ، بما في ذلك التغيرات في التوقعات المجتمعية ، والتعقيد المتزايد للتحديات التي تواجهها المنظمات غير الربحية ، والتركيز المتزايد على الشفافية والمساءلة. وبمرور الوقت، أصبحت ممارسات الحوكمة أكثر تطورا واحترافية، مما يعكس أهمية القطاع في معالجة القضايا الاجتماعية والثقافية والبيئية.
وهكذا، بدأت العلاقة بين الحوكمة والمنظمات غير الربحية بمجرد تشكيل هذه الكيانات والاعتراف بها من قبل المجتمع والقانون، وتطورت باستمرار مع تغير كل من توقعات القطاع والمجتمع. لذلك، نرى تطورا تدريجيا للعلاقات بين الحوكمة والمنظمات غير الربحية بدلا من نقطة انطلاق محددة. شهدت المناطق والفترات التاريخية المختلفة درجات متفاوتة من التفاعل ، اعتمادا على السياق الاجتماعي والسياسي وفهم كلا الكيانين. لا تزال هذه العلاقة ديناميكية ومتعددة الأوجه اليوم ، وتشكل رفاهية المجتمع وتعالج تحديات متنوعة.
العقبات والفرص
العلاقة بين الحوكمة والمنظمات غير الربحية معقدة ومتعددة الأوجه، مما يمثل عقباتٍ تتحدى وفرصٍ للتطوير والتوسع. فيما يلي نظرة فاحصة على التحديات والفوائد المحتملة التي يمكن أن تنشأ عن التغلب على هذه التحديات بفعالية:
العقبات
１. قيود الموارد: غالبا ما تعمل المنظمات غير الربحية بموارد مالية وبشرية محدودة ، مما قد يعيق قدرتها على الاستثمار في البنية التحتية للحوكمة ، مثل تدريب أعضاء مجلس الإدارة أو اعتماد أنظمة إدارة متقدمة.
２. تكوين مجلس الإدارة والمشاركة: قد يكون تعيين أعضاء مجلس الإدارة المهرة والملتزمين والاحتفاظ بهم أمرا صعبا. قد تكافح مجالس الإدارة التي تفتقر إلى التنوع أو الأعضاء ذوي الخبرة ذات الصلة لتوفير حوكمة فعالة. علاوة على ذلك، فإن ضمان المشاركة النشطة والمشاركة من أعضاء مجلس الإدارة يمثل تحديا مستمرا.
３. الامتثال التنظيمي: يتطور مشهد المتطلبات القانونية والتنظيمية باستمرار ، مما يجعل الامتثال هدفا متحركا. يمكن أن تكون مواكبة التغييرات وفهم آثارها كثيفة الموارد.
４. تحقيق التوازن بين المهمة والإدارة: يجب على المنظمات غير الربحية موازنة أهدافها المدفوعة بالمهمة مع الحاجة إلى الإدارة المالية السليمة والكفاءة التشغيلية. يمكن أن يكون هذا التوازن صعبا ، لا سيما عندما تتطلب أهداف المهمة استثمارات كبيرة ذات عوائد طويلة الأجل.
５. الشفافية والمساءلة: يتوقع أصحاب المصلحة اليوم مستويات عالية من الشفافية والمساءلة، ولكن تحقيق ذلك قد يكون تحديا، خاصة بالنسبة للمؤسسات الصغيرة ذات القدرة المحدودة على إعداد التقارير والتواصل.
６. التكيف مع التغيير: تتغير البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمات غير الربحية باستمرار ، بما في ذلك التحولات في أولويات المانحين ، والتغيرات في سياسة الحكومة ، والتقلبات الاقتصادية. وقد يكون تكييف ممارسات الحوكمة لتظل فعالة في هذا السياق الدينامي أمرا صعبا.
المؤسسات الحكومية:
• البيروقراطية والروتين: يمكن لعمليات تقديم الطلبات المعقدة ومتطلبات الإبلاغ وقيود التمويل أن تردع المنظمات غير الحكومية عن التعاون مع الحكومة.
• التركيز على المدى القصير: يمكن أن يتعارض تركيز المسؤولين الحكوميين على دورات إعادة الانتخاب مع الأهداف طويلة الأجل للمنظمات غير الحكومية، مما يعيق الشراكات المستدامة.
• انعدام الثقة والشفافية: يمكن أن تؤدي المخاوف بشأن النفوذ السياسي أو الفساد أو الاستخدام غير الفعال للأموال إلى التردد في الشراكة مع منظمات غير حكومية محددة.
• التمويل المحدود: يمكن أن تقيد قيود الميزانية الموارد الحكومية المتاحة للمنح والعقود مع المنظمات غير الحكومية.
المنظمات غير الحكومية:
• الاعتماد المفرط على التمويل الحكومي: الاعتماد على التمويل الحكومي يمكن أن يجعل المنظمات غير الحكومية عرضة للضغوط السياسية.
• أعباء المساءلة: يمكن لمتطلبات الإبلاغ الصارمة ومقاييس الأداء أن تحول الموارد وتحد من مرونة المنظمات غير الحكومية.
• التدخل السياسي: الخوف من سيطرة الحكومة أو التأثير غير المبرر على مهمتها وقيمها يمكن أن يردع المنظمات غير الحكومية عن التعاون.
• القدرة المحدودة: قد تفتقر المنظمات غير الحكومية الأصغر إلى الموارد أو الخبرة اللازمة للتنقل في عمليات التعاقد الحكومية المعقدة.
العقبات المشتركة العامة:
• الأهداف المختلفة: قد يكون تحقيق التوازن بين أولويات الحكومة والمهام الاجتماعية للمنظمات غير الحكومية أمرا صعبا.
• فجوات الاتصال: يمكن أن يؤدي التواصل غير الفعال وانعدام التفاهم بين المسؤولين الحكوميين وقادة المنظمات غير الحكومية إلى إعاقة التعاون.
• تحديات المقاييس: يمكن أن تجعل صعوبة قياس تأثير المبادرات المشتركة من الصعب إظهار قيمة الشراكات.
الفرص
• تعزيز الثقة والسمعة: يمكن للحوكمة الفعالة أن تعزز بشكل كبير سمعة المنظمة والثقة بين المؤيدين والمستفيدين وعامة الناس. هذا يمكن أن يؤدي إلى زيادة الدعم والمزيد من الفرص للوفاء بمهمتها.
• الرؤية الاستراتيجية المعززة: تشجع ممارسات الحوكمة الرشيدة التفكير والتخطيط الاستراتيجيين، وتساعد المؤسسات على تحديد الفرص الجديدة، والتكيف مع التغيير، وضمان الاستدامة على المدى الطويل.
• تحسين الكفاءة والفعالية: يمكن أن تؤدي الحوكمة القوية إلى تحسين عملية صنع القرار وتخصيص الموارد وإدارة المخاطر ، مما يعزز الكفاءة والفعالية الشاملة للمؤسسة.
• زيادة فرص التمويل: غالبا ما يسعى الممولون والمانحون إلى حوكمة قوية عند تحديد مكان تخصيص مواردهم. قد تتمكن المنظمات غير الربحية التي تظهر الحوكمة الفعالة من الوصول إلى فرص تمويل متزايدة.
• بناء القدرات: يمكن أن يساعد الاستثمار في الحوكمة في بناء القدرات التنظيمية من خلال جذب أعضاء مجلس الإدارة المهرة، وتحسين الممارسات الإدارية، وتعزيز ثقافة التحسين المستمر.
• النهوض بالابتكار: يمكن أن توفر هياكل الحوكمة الفعالة الدعم والأطر اللازمة للابتكار ، مما يسمح للمنظمات غير الربحية باستكشاف مجالات برامج وشراكات ونماذج تمويل جديدة.
• تقديم الخدمات المحسنة: يمكن أن يؤدي التعاون إلى توسيع نطاق الوصول وتحسين الكفاءة وتخصيص الخدمات لمجتمعات متنوعة.
• الابتكار وتبادل المعرفة: يمكن أن يؤدي الجمع بين الموارد الحكومية وخبرة المنظمات غير الحكومية إلى تعزيز الحلول المبتكرة للتحديات المعقدة.
• زيادة المساءلة والشفافية: يمكن للشراكات أن تعزز التدقيق العام وتحمل كلا الطرفين المسؤولية عن أفعالهما.
• الدعوة للسياسات والتغيير الاجتماعي: يمكن للجهود المشتركة أن تؤثر على قرارات السياسة وتعزز أهداف العدالة الاجتماعية.
• تعبئة الموارد والخبرات: يمكن أن يؤدي الجمع بين الموارد والخبرات إلى زيادة التمويل والقدرات لتحقيق تأثير أكبر.
العلاقة بين الحوكمة والمنظمات غير الربحية ديناميكية ، وتتطلب اهتماما مستمرا وتكيفا. وعلى الرغم من وجود عقبات، فإن النجاح في التغلب على هذه التحديات يمكن أن يخفف من المخاطر ويفتح فرصا كبيرة للنمو والتأثير. يكمن المفتاح في النظر إلى الحوكمة ليس كممارسة امتثال ولكن كأصل استراتيجي يمكن أن يدفع النجاح التنظيمي. يمكن أن تكون العلاقة بين الحوكمة والمنظمات غير الربحية مفيدة للطرفين ولكنها تواجه أيضا تحديات. تتطلب معالجة هذه العقبات والاستفادة من الفرص التواصل المفتوح وبناء الثقة والالتزام المشترك بتحقيق الأهداف المشتركة.
المنتدى الدولي لريادة الأعمال 2024
"تحقيق أهداف التنمية المستدامة من خلال ريادة الأعمال و الابتكار و الاستثمار"
لقد حقق المنتدى منذ نسخته الأولى في العام 2015 إنجازات كبيرة ليصبح المنتدى الرئيسي المخصص للاستثمار لرواد الأعمال من قبل الأمم المتحدة إذ نجح المنتدى في أن يكون منصة لتبادل أفضل الممارسات الدولية والخبرات حول وسائل تطوير النظم البيئية الملائمة والمحفزة للاستثمار المحلي وربطها بالإستثمار الأجنبي بهدف تحقيق التمكين الإقتصادي من خلال ريادة الأعمال والابتكار.
إحصائيات المنتدى الدولي لريادة الاعمال في نسخه السابقة
الدورة الخامسة 2024 سوف تركز فعالياتها وأنشطتها حول القضايا المفصلية التالية:
كما ورد على لسان رئيس مكتب ترويج الاستثمار والتكنولوجيا التابع لمنظمة الأمم المتحدة للتنمية الصناعية (اليونيدو) الدكتور هاشم حسين، عن تفاصيل الدورة الخامسة من المنتدى الدولي لرواد الأعمال والاستثمار 2024WEIF التي ستعقد في مملكة البحرين تزامنا مع انعقاد القمة العربية 33 في شهر مايو المقبل، سيجري التركيز على القضايا التالية:
1. تعزيز ريادة الأعمال: رواد الأعمال هم محركات الابتكار. ويمكن للحكومات إنشاء أنظمة بيئية (Ecosystems) مواتية وبيئة مواتية لريادة الأعمال من خلال توفير الوصول إلى التمويل الذكي، وبناء القدرات والاحتضان، والتواصل والإرشاد.
2. تشجيع الشراكات والتعاون وتبادل المعرفة: يعد التعاون بين رواد الأعمال، والشركات المتناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة، والحكومة والأوساط الأكاديمية، ومنظمات المجتمع المدني في مختلف القطاعات أمرًا ضروريا لتعزيز الابتكار.
3. الاستثمار في البحث والتطوير: يمكن للحكومات والشركات والجامعات أن تمارس دورًا مميزًا وفعالًا في زيادة الاستثمار في البحث والتطوير. كما يمكن أن يؤدي ذلك إلى تطوير تقنيات جديدة بوسعها المساهمة بفعالية مجدية تأخذ دورها في حل بعض المشاكل الأكثر إلحاحًا في العالم.
4. خلق ثقافة الابتكار: إن غرس ثقافة تقدر الإبداع والمخاطرة المدروسة والتعاون أمرٌ بالغ الأهمية لتعزيز الابتكار. يمكن تحقيق ذلك من خلال تعزيز التواصل المفتوح وتشجيع التجريب ومكافأة الأفكار المبتكرة.
وسوف تتضمن الدورة عددًا من الجلسات الخاصة أهمها:
1. جلسة التمكين الإقتصادي لذوي الإعاقة و مبادرة العيش بإستقلالية.
2. جلسة الاستثمار في رواد الأعمال العرب والأفارقة.
علاوة على عدد من الفعاليات المصاحبه وأهمها:
1. مسابقة و جائزة الأولمبياد الجامعي العربي الأفريقي لريادة الأعمال والابتكار “تمكين الابتكار”
2. معرض شامل بمشاركة (1) ذوي الإعاقة (2) الأسر المنتجه (3) رواد الأعمال (4) المبتكرون
3. إصدار إعلان المنامة 2024 حول ريادة الأعمال و الإبتكار و الإستثمار و الذي يرفع إلى الجمعية العامة للأمم المتحدة لتبنيه.
